Baskicko je autonomní komunitou na severu Španělska. Zahrnuje provincie Álava, Biscay a Gipúzkoa. Z komparativního hlediska Gipúzkoa zůstává nejprůmyslovější provincií Španělska. Podle Obchodní komory provincie představují průmyslové aktivity a služby s tím spojené téměř 50 % HDP Gipúzkoi, což je vyšší číslo jak ve srovnání se Španělskem, tak s většinou evropských zemí.

Průmysl se v Gipúzkoi rozvinul v 19. století, využívajíce komparativních výhod s ohledem na železo a ocel ze sousedící Biscay, příhodnou geografickou polohu blízko francouzské hranice, kvalifikované dělnické třídy a možnosti využít přístavu Pasajes v San Sebastianu, který velmi usnadňuje export vyprodukovaného zboží po moři. Struktura průmyslu je velmi podobná České republice, protože je také založena na středně velkých hutních podnicích se zaměřením na sektory jako výroba malých a lehkých zbraní, domácí spotřebiče, železniční a tramvajové lokomotivy a vagóny, ocel a strojní výrobu, automobilové komponenty pro automobilový průmysl, tak důležitý pro Španělsko, výrobu autobusových skeletů atd.

Dekáda let 1995-2005 zahrnuje roky, kdy se ve Španělsku rozvinula bublina na trhu stavebnictví a realit. Pronikla i do Baskicka, v porovnání se zbytkem země (především s Madridem a Středomořským pobřežím) se udržela v rozumných mezích. Mezi důvody, které to vysvětlují, patří: a) již zmíněná poměrně více diverzifikovaná ekonomika, v níž si průmyslový sektor a služby s ním spojené, stále udržují důležitou váhu, b) poměrně nižší tlak vyvíjený turistickým rezidenčním sektorem a c) zodpovědnějším přístupem úřadů zabývajících se rozvojem měst a manažerů místních finančních institucí, Cajas de Ahorros, které v Baskicku stále kontrolují významnou část finančního a bankovního sektoru.

Tím, že bylo Baskicko poměrně méně vystaveno této realitní bublině, bylo také méně zasaženo vysokou nezaměstnaností, které strašily většinu španělských regionů během krize v letech 2009-2013. Ostatně, registrované údaje o nezaměstnanosti vykazovaly její vysokou míru od přechodných letech (1976-1980) až do roku 1995. To byl důsledek velké transformace baskického průmyslu, kterým musel projít v kontextu se vstupem Španělska do Evropské unie. Nezaměstnanost dosahovala přes 20 % v roce 1986, jak v Baskicku tak v celém Španělsku. Podle Eustatu, baskického statistického úřadu, byly i v roce 1997 stále na úrovni 20,3 % (zatímco ve Španělku 20,7 %). Nicméně čísla v letech 2000 až 2005 ukázala neuvěřitelné zlepšení. Nezaměstnanost v Baskicku klesla z 20,3 % v roce 1997 na 8,1 % 2001 (10,6 % ve Španělsku) a na 4,9 % v roce 2005 (9,2 % ve Španělsku). Posledně uváděné číslo již reflektuje na vlil realitního boomu v letech 2000-2008, který měl na celé Španělsko velmi pozitivní dopad. Nicméně pak čísla opět vyskočila: z 4,1 % v Baskicku v roce 2006 (ve Španělsku 8,5 %), na 10,8 % na konci roku 2011 (Španělsko 21,4 %) a na 15 % v první polovině 2014 (Španělsko vykazuje 24,5 %). To znamená, že nezaměstnanost v regionu v letech 2008-2013 vzrostla pětinásobně oproti roku 2007, kdy zaznamenala jen 3,3 %.

Podle Eurostatu, Statistického úřadu Evropské unie, se průměrná HDP na jednoho obyvatele v 27 zemích EU v roce 2010 pohybovalo okolo 24 500 EUR (vyjádřeno dle Purchasing Power Standars, PPS). Pokud bychom tento údaj použili jako základ pro porovnání (tj. 100 %), pak relativní HDP na jednoho obyvatele je v Baskicku 132 %. Je to to nejvyšší HDP na celém území Španělska, na druhém místě je Madrid se 129 %. Nejméně ekonomicky vyvinuté oblasti Španělska, Extremadura a Andaluzie, dosahují 67 % a 73 % evropského průměru.

Poměrná hodnota HDP za celé Španělsko je 99 %. HDP na jednoho obyvatele v Baskicku bylo od roku 2008 permanentně vyšší než španělský průměr a to o 30-35 %. A během poslední krize (2008-2013) se rozdíl ještě zvyšoval.

Ekonomický vývoj a prosperita v Baskicku, měřené v HDP na jednoho obyvatele, jsou srovnatelné nebo dokonce vyšší než v některých zemích západní Evropy. Podle Eurostatu vykázali ekonomicky vyspělé země západní a severní Evropy poměrné HDP za rok 2010 takto: Nizozemsko (131 %), Irsko (129 %), Dánsko (128 %), Švédsko (124 %), Německo (119 %), Belgie (119 %), Velká Británie (111 %), Francie (108 %) a Itálie (101 %). I evropské regiony jako Bavorsko v Německu nebo Lombardie v Itálii, které se řadí mezi nejbohatší evropské regiony, mají HDP na obyvatele na podobné úrovni jako Baskicko. V případě Bavorska je to 135 % a v případě Lombardie 132 %, tedy naprosto stejnou hodnotu jako v Baskicku.[1]

Během 80. let potřeboval baskický průmysl výraznou technologickou transformaci, aby se adaptoval na jednotný trh Evropské Unie a na globální hospodářství. Ve skutečnosti, míra nezaměstnanosti v Baskicku, zvláště v Biskajském zálivu, v závěru let 70. a počátkem let 80. stoupala nad španělský průměr především kvůli nedostatečné konkurenceschopnosti mnoha průmyslových firem a lidem propuštěným z práce způsobené transformací.

Dnes jsou nekvalifikovaní i částečně kvalifikovaní zaměstnanci potřeba nikoliv převážně do ocelářství, ale do sektoru služeb. Na rozdíl od toho, jak tomu bylo ve 20. století, nejsou tyto potřeby uspokojovány vnitřní imigrací v rámci Španělska, ale přistěhovalci ze zahraničí, především z Latinské Ameriky a v menší míře také v rámci zemí Maghreb (severoafrický kontinent).

Populace zahraničních imigrantů byla v době přechodného období velmi malá a od té doby stále roste. V roce 2011 nedosáhla ještě ani 10 % obyvatelstva.

[1] Nationalism, political violence, and the democratic polity: The case of San Sebastian in the Basque Country by Ramiro Cibrian, 2014

Baskicko se vyznačuje hornatou krajinou s nedostatkem zemědělské půdy, ale v minulosti bylo bohaté na ložiska železné rudy a uhlí, a to jak v rámci svých hranic, tak i v blízkém okolí. Průmysl zde měl však vždy dlouhou tradici. Již v 16. a 17. století vzkvétal průmysl hutní, ocelářský a příbuzná odvětví, obrábění kovů různého druhu a stavba lodí. Průmysl se pak masivně rozšířil s příchodem západoevropské industrializace na přelomu 19. a 20. století. Baskové uzavírali významné obchody se zbytkem Evropy, zejména však s Anglií. Industriální expanze pokračovala až do 70. let 20. století, kdy většina západních zemí začínala čelit jak strmému navýšení cen pohonných hmot, tak zvýšené výrobní konkurenci nově industrializovaných zemí v Asii a na dalších územích.

Samotné město Mondragon bylo něco jako mikrokosmos těchto obecných baskických ekonomických tendencí.[1] Od začátku 20. století bylo domovem velké společnosti Union Cerrajera, výrobce zámků a produktů s tím spojených. Tato společnost byla dlouho jednou z nejdůležitějších průmyslových firem v Baskicku a již ve 20. letech minulého století měla více jak 800 zaměstnanců. Její existence přirozeně zvýšila počet podniků, které se zabývali kovoobráběním a podobnými obory v Mondragonu a jeho okolí. V době, kdy byla založena první mondragonská firma v 50. letech minulého století, měli obyvatelé v průmyslu již hluboké znalosti a dovednosti a přivykli rytmu a požadavkům života v těchto oblastech. Tyto okolnosti nám pomáhají pochopit, proč byla první mondragonská družstva průmyslovými podniky a ne zemědělskými, maloobchodními nebo společnostmi zabývajícími se spotřebitelskými úvěry, jak tomu bylo ve většině družstevních hnutí v různých částech světa. Ve skupině převládali prvních 35-40 let průmyslové podniky. Banka či družstevní záložna byla jednou z prvních družstev v tomto uskupení, ale zatímco se zdálo, že funguje jako běžná banka, byla založena, aby sloužila v první řadě průmyslovým podnikům a ne trhu retailového bankovnictví. Stručně řečeno, Baskicko obecně a oblast Mondragonu zejména, mají dlouhou průmyslovou tradici a ta měla nepochybně vliv na vznik a vývoj uskupení Mondragon.

Španělská občanská válka (1936-1939) také hrála důležitou roli v dějinách družstevního komplexu. Baskické provincie Biscay a Gipúzkoa zůstali loajální Španělské republice – která slíbila Baskicku větší autonomii – a která bojovala proti Frankovi a jeho fašistické armádě. Válka tak byla zároveň občanskou válkou mezi samotnými Basky. Ti, kdo podporovali Franka a jeho stranu – a bylo jich hodně – si užívali výhod vítězství a nacionalisté a republikáni trpěli důsledky své porážky.

V roce 1941 do tohoto prostředí chudoby a útlaku, a kdy byl zbytek světa ponořen do druhé světové války, poslal arcibiskup z města Vitoria do Mondragonu proreformního mladého kněze, Otce Josého María Arizmendiarrieta. Zatímco plnil své povinnosti faráře, Arizmendiarrieta se také začal věnovat praktickým činnostem a zároveň se nadále vzdělával v oboru sociálních věd, filozofie a teologie. Organizoval všechny druhy místních spolků a neformálních skupin všech věkových kategorií, obvykle pod ochrannou záštitou církve – která v té době byla v podstatě bezpodmínečným spojencem, ne-li přímo součástí Frankova režimu – a zahájil nebo řídil nespočet projektů pro místní rozvoj. Ve skutečnosti se věnoval něčemu, co by se dalo nejlépe popsat jako organizace komunity, ačkoliv nikdy nenabádal lidi, aby přímo napadali lokální nebo národní politické a silné ekonomické struktury. Málokdy, pokud vůbec, mluvil o odporu, spíše o svépomoci, rozvoji, zodpovědnosti, místní iniciativě a závazcích vůči komunitě.

Angažovanost je další znak, který definuje jeho aktivity v Mondragonu. Povzbuzoval místní spolky k samostatnému řízení, aby převzali iniciativu, sami založili formální či neformální uskupení, aby si plánovali schůzky, vybírali své vlastní vedení a hnali vedoucí pracovníky k zodpovědnosti.

Vzdělání viděl jako jeden z jeho nejdůležitějších úkolů v rozvoji komunity. Jelikož v Mondragonu v té době neexistovalo žádné středoškolské vzdělání, tak v roce 1943, pouhé dva roky po jeho příjezdu, s pomocí několika místních obyvatel, založil malou odborně technickou školu pro dospělé. Škola se rozrůstala a rozšiřovala své aktivity a postupně se stala v tak malém městě poměrně zásadní organizací a v 50. letech minulého století již měla stovky studentů. Později na ní odmaturovalo mnoho vedoucích pracovníků první generace a tak tomu bylo i další desetiletí.

Kněz byl čím dál otevřenější a zastával katolickou sociální doktrínu v ekonomické sféře. Tato doktrína byla kritická ke konvenční kapitalistické ekonomice, obchodní praxi a pracovním vztahům, a dožadovala se větší spolupráce, ekonomické spravedlnosti, závazkům ke komunitě a možnosti lidského rozvoje a to jak v ekonomice obecně, tak zejména ve struktuře a fungování podniku.

Jádro skupiny tvořili převážně mladí lidé, kteří se stali Arizmendiarritetovými stoupenci a dokonce i učedníky. Pět členů a zároveň absolventů jeho technické školy, pokračovalo ve studiu a získalo inženýrský titul prostřednictvím korespondenčního kurzu a začalo pracovat v již zmíněné společnosti Union Cerrajera, jež byla hlavním byznysem v Mandragonu. Navrhli vedení spoluúčast pracovníků a jejich podíl na zisku, ale management s tím nechtěl mít nic společného. Brzy se dostavilo zklamání a všech pět jich Union Cerrajera opustilo, aby začali pracovat na svém vlastním projektu. V letech 1955-56 založili podnik, který vyráběl jednoduchá topná tělesa a nazvali ho Ulgor, což byla zkratka tvořená počátečními písmeny jejich příjmení. Ulgor při svém založení v roce 1955 neměl žádné formální družstevní struktury, ale opět s pomocí Arizmendiarritetova průzkumu a jednání s vládními úředníky se podařilo vytvořit a formalizovat během několika příštích let strukturu družstevní korporace.

Koncem 50. let a počátkem 60. let minulého století se španělská ekonomika výrazně zotavila z devastace a izolace občanské a po, z dnešního pohledu, neuvážených krocích realizovaných frankovým režimem po druhé světové válce. Obyvatelé šetřili a zvyšovali se jim disponibilní příjmy. Nově vzniklé podniky našli relativně dobrý místní a regionální odbytiště pro své zboží a Ulgor nebyl žádnou výjimkou. Co víc, španělský trh byl během frankistického režimu chráněn vysokým clem. Vysoké clo drželo většinu zahraničního zboží z dosahu mnohých spotřebitelů, ale relativně otevřená tržní ekonomika ve Španělsku vytvořila značnou možnost pro růst konkurence. A tak se nová družstva Mondragonu mohla usadit a dostát jisté obchodní zralosti v relativně bezpečném ekonomickém prostředí.

Ulgor zažil značný úspěch, stejně jako mnoho jiných firem, které byly vytvořeny přáteli, spolupracovníky nebo jinými osobami, kteří následovali jejich příklad. Ve skutečnosti netrvalo dlouho a ve skupině došlo k rychlé diverzifikaci od domácích spotřebičů ke kovaným a slévárenským výrobkům, elektrickým a průmyslovým komponentům a obráběcím strojům. Tato diverzifikace nesmírně pomohla v pozdějších letech. V případě, že byl dosažen spodní bod obratu nebo došlo k nějakým jiným problémům, pracovníci-členové mohli podle potřeby přejít z jedné společnosti do druhé.

Ještě jeden fenomén nejspíš pomohl v tomto historickém kontextu založit nové podniky. Převládající ekonomické podmínky ve Španělsku a tolerance katolické církve v rámci Frankova režimu, významně napomohlo úspěchu mondragoského družstva během 50. a 60. let. Stručně řečeno, celá řada různých vlivů přispěla k úspěšnému založení první družstevní společnosti v Mandragonu: charismatický vůdce pracující v prostředí s velmi silnou průmyslovou tradicí; rostoucí tržní ekonomika chráněná clem; a v neposlední řadě sociální reakce, které měli snahu rozvíjet oblasti se sociální a ekonomickou autonomií na Frankově autoritativním režimu. Všechno toto, spolu s efektivními obchodními operacemi zajistilo podnikům Mondragon ziskovou marži během prvních desetiletí nebo i déle. Podniky se mohli etablovat; skupina byla schopna financovat značnou část svého růstu z výdělku a novým institucím se dostávalo potřebné podpory, aby se postavily na vlastní nohy.

I přes dobré výdělky v prvních letech Arizmendiarrieta brzy skupinu přesvědčil, aby si zajistila přímý zdroj kapitálu – svou vlastní družstevní banku – a v roce 1959 jim pomohl založit Caja Laboral Popular (Lidová banka pracujících). Jeho následovníci s tím zpočátku nesouhlasili, cítili se přepracováni, protože museli zkonsolidovat své nové podniky, ale kněz je nakonec přesvědčil. Caja Laboral hrála klíčovou roli v rozvoji družstev v průběhu další generace. V příštích letech byl založen značný počet dalších podpůrných institucí a často, alespoň z části, z podnětu Arizmendiarriety.

Arizmendiarrieta pracoval na polytechnické škole a nadále ovlivňoval dění v družstvu a to až do své smrti roku 1976. Jeho život a myšlenky jsou pravidelně oslavovány v rámci mondragonské sítě a řadou jejích členů.

[1] Generational Perspectives on Employee Ownership: The Relationship between Age and Satisfaction with Cooperative ownership in Mondragón by Frederick M. Freundlich, 2009

Mondragonská skupina družstevních podniků začínala jako jedna společnost a v letech 1955-56 měla dvě desítky lidí. Dnes, o 60 let později, je Mondragon významnou mezinárodní sítí podniků, kde pracuje přes 80 000 zaměstnanců ve 110 družstvech, 147 dceřiných společnostech, 8 nadacích, jedné obecně prospěšné společnosti 10 zastřešujících organizací a 13 zahraničních společností, které jsou začleněny do skupiny Mondragon. V roce 2012 činily tržby sítě Mondragon z průmyslu a maloobchodního prodeje přibližně 13 miliard dolarů (celkové příjmy dosáhly 14 miliard dolarů); finanční skupiny (složená převážně z družstevní banky Caja Laboral Popular a družstevní organizace Lagun Aro pro sociální zabezpečení/pojištění) spravovala přes 23 miliard dolarů z různých finančních aktivit. Mondragon je předním výrobcem domácích přístrojů a obráběcích strojů ve Španělsku, největším španělským vlastníkem maloobchodního řetězce potravin v zemi a největším dodavatelem automobilových komponentů v Evropě. Mezi jeho další výrobky a služby můžeme namátkou jmenovat: automatizované výrobní buňky, elektronické součástky, satelitní paraboly, lékařské vybavení, velké kovové konstrukce, průmyslové lisy, jízdní kola, poradenství v oblasti lidských zdrojů a inženýrství, vývoj softwaru a systémy online vzdělávání.

Kromě výrazného růstu a diverzifikace skupina rovněž drží impozantní rekord v dlouhodobém podnikání a stabilitě zaměstnanosti. Tento rekord je možné vysvětlit několika faktory, z nichž některé vrhají na Mondragon dobré světlo a další jsou zdrojem kritiky. Za prvé, míra přežití nových podniků byla ve skupině vždy vysoká, přes 90 % a téměř 100 % v prvních 3-4 letech. Ve Spojených státech je míra přežití konvenčních podniků přibližně 44 % během prvních čtyř let a 71 % během tří let ve Velké Británii. Za druhé, skupina má přísnou politiku nepropouštění pro své pracovníky-členy a tak téměř všichni dělníci několika mála firem, které za ty roky zanikly, byli přemístěni do jiných družstevních společností skupiny. Za třetí, politika nepropouštění také znamená, že podniky, které nemají žádný vážný problém, ale čelí klesající poptávce, nepropustí své pracovníky-členy, ale raději je přemístí do jiných podniků ve skupině, které jsou zrovna ve fázi růstu.

V souvislosti s nepropouštěcí politikou se Mondragon snaží zasáhnout do firem, které se dostanou do potíží s cílem chránit pracovní místa a zajistit společenství ekonomickou stabilitu. Řada podniků Mondragonu by byla dříve či později pravděpodobně uzavřena, kdyby byla použita běžná obchodní kritéria, ale vzhledem k jejich závazkům, Mondragon nechal v těchto podnicích vypracovat studii uskutečnitelnosti, restrukturalizoval dceřiné společnosti a s jejich pomocí a díky trpělivému financování je většina z nich teď poměrně úspěšná. Družstevní společnost Irizar, která vyrábí autobusy je výborným příkladem tokového obratu. Na počátku 90. let minulého století byla na hranici bankrotu, ale díky pomoci mondragonských institucí se obrátil podnik k lepšímu. Nyní je druhým největším výrobcem autobusů v Evropě a na základě mnoha finančních kritérií je nejúspěšnější družstevní společností v celém mondragonském systému.

Tyto tři faktory přispívají k dlouhodobému podnikání a obecně ke stabilitě zaměstnanosti a vrhají dobré světlo na síť družstevních podniků, které se snaží o zajištění sociálního a ekonomického úspěchu. Nicméně, jejich ostatní politika týkající se například zahraničních operací a nečlenských pracovníků jsou mnohem více kontroverzní.

Mondragon Corporation představuje zcela odlišný a úspěšný přístupu k obchodním podnikům. Základ tohoto přístupu tkví ve struktuře vlastnictví, která je netypická. Podniky v rámci Mondragon Corporation jsou družstevními podniky, to tedy znamená, že jsou vlastněny lidmi, kteří v rámci těchto podniků pracují.

Ekonomický úspěch a odolnost Mondragonu je pozoruhodná právě kvůli tomu, že se jedná o družstva. Firmy v rámci Mondragonu dosáhly toho, že prosperují již vice než 50 let a to zejména posledních 30 let, které byly velice náročné, jelikož zahrnují období důležité průmyslové restrukturalizace v Baskicku, stejně tak, jako ve zbytku celého vyspělého světa.

Dva z charakteristických znaků, které jsou tolik typické pro družstva v rámci Mondragonu, souvisí s myšlenkou sítě. První znak se týká právě této myšlenky. Arizmendiarrieta a jeho následovníci brzy rozpoznali potencionální přínosy spolupráce ve skupině nebo v řadě propojených skupin, a to za účelem vzájemné pomoci a vytvoření sítě organizací tzv. druhého stupně, jenž slouží společným zájmům. Existence této sítě podpůrných organizací je vlastně ztělesněním principu mezi-spolupráce, a jedná se o zásadní zkušenost Mondragonu a klíč k jejich dlouhodobému úspěchu. Tou druhou charakteristikou byla schopnost adaptace sítě i organizační struktury podle potřeb a okolností. Na rozdíl od ostatních družstevních firem, které víceméně pracují nezávisle ze dne na den, zástupci firmy Mondragon rozvíjeli souhrnnou skupinovou taktiku. Na základě toho, jak v polovině 60. let rostl trh a stával se kompetitivnějším, spojili své síly ještě více, což vedlo rovněž ke sdílení vedení, struktury řízení a službám (hlavně ve druhé polovině let 70. a 80.).

Nicméně později s postupující globalizací trhů a začlenění Španělska do Evropského hospodářského společenství, nebyla již tato struktura déle vhodná. Skupina Mondragon tak na tyto tlaky reagovala několika způsoby, přičemž nejvýznamnějším z nich byla implementace dvou nových principů: 1) částečné strukturální sjednocení, tedy vytvoření ústředních orgánů s určitými odpovědnostmi a pravomocemi jak v řízení, tak v poskytování služeb v oblasti správy v rámci celé skupiny, a 2) reorganizace členských firem na bázi průmyslového sektoru na rozdíl od oblasti (viz obrázek 1).

Tato reorganizace byla zahájena v roce 1991 a propracována mezi lety 2005-2006. Díky tomuto došlo ke shromáždění všech podniků a podpůrných organizací pod jednu střechu a sice Mondragon Cooperative Corporation (MCC) – jednoduše Mondragon.

Jednotlivá družstva byla rozdělena mezi tři hlavní obchodní skupiny v rámci MCC – finanční, průmyslovou a maloobchodní – a, v rámci průmyslové skupiny, do 12 divizí. Korporace Mondragon jako celek a její tři skupiny mají spravující a řídící orgány, které přibližně odrážejí ty, které existují na úrovni jednotlivých družstevních společností. Na celkové úrovni Mondragonu jsou řídící funkce vykonávány prezidentem a generální radou, která se skládá z ředitelů finanční skupiny, maloobchodní skupiny, největších divizí průmyslové skupiny, stejně jako vedoucích několika centrálních oddělení korporace (finance, strategické plánování a technické záležitostí, mezinárodní činnosti, právní a institucionální záležitostí, lidské zdroje, inovace, rozvoj nových obchodních příležitostí atd.). Cílem této reorganizace nebylo centralizovat kontrolu, ale dosáhnout větších úspor ze zavedené velkovýroby, technologických a obchodních synergií, asistence či strategického plánování.

Banka i nadále zůstává důležitou institucí, která se ale nyní věnuje výhradně bankovnictví. Její funkce financování rozvoje a poskytování rizikového kapitálu byly převedeny do několika hlavních fondů v sídle organizace, především pak do Mondragon Investments a Mondragon Foundation, které jsou financovány z ročních investic a rovněž i z příspěvků členských společností před a po zdanění. Poradenství a řešení problémů divize Obchodních služeb banky rovněž posunula její institucionální umístění, jak je vysvětleno níže.

Centrální řídící orgány ve firmě Mondragon se zodpovídají dvěma demokraticky řízeným strukturám: družstevnímu kongresu a jeho stálému výbor. Kongres se skládá z 650 zástupců, rozebírá a stanovuje základní zásady, které musí být dodržovány v rámci členských družstev. Stálý výbor (v podstatě vnitřní představenstvo) se skládá z 21 lidí, kteří jsou voleni z dříve volených rad jednotlivých skupin odvětví a divizí. Stálý výbor jmenuje zástupce nejvyššího managementu, prezidenta generální rady, a musí schválit jeho volbu vedoucích pracovníků, kteří zasedají v generální radě, tzn. ředitelů skupin a divizí a ředitelů centrálních oddělení.

Zatímco se struktura Mondragon Corporation může jevit spíše jako konvenční konglomerát, jak původní decentralizovaná struktura vlastně vyznívala, základní družstevní principy jsou stále v účinnosti. Každé jednotlivé družstvo je právně samostatná jednotka s vlastní demokratickou správou. Každá jednotka takto připojená k MCC zároveň souhlasila, že bude dodržovat zásady korporace prostřednictvím hlasování na valné hromadě pracovníků-členů a může hlasovat pro to, že firmu kdykoliv opustí.

Síť podniků a podpůrných institucí.

Mondragon je komplexní, vysoce integrovaná síť různých podniků a podpůrných organizací napříč všemi hlavními sektory ekonomiky – výroba, služby, maloobchod a finanční sektor. Od prvních let svého vzniku se družstevní podniky spojovaly za účelem zřízení řady institucí, které by podporovaly jejich činnost a vytvořily by tzv. družstva “druhého stupně”. Některé z nich jsou jen podskupiny firem, nicméně většina z nich jsou normální, reálné podniky, které byly vytvořeny především za účelem sloužit potřebám základních družstev a jejich členům v rámci skupiny a pouze sekundárně se zapojovat do samostatného podnikání. A toto je právě onen kritický bod: několik servisních organizací bylo vytvořeno ne kvůli tomu, aby se věnovaly obchodním cílům, ale aby zejména pomáhaly vytvořit síť sami pro sebe a zajišťovaly tak úspěch svých členských firem.

V současnosti, stejně jako se základní družstva stala vyspělejšími a úspěšnějšími a mají menší potřebu podpůrných organizací než firmy první generace, se každá z těchto podpůrných organizací vyvinula udržitelným způsobem a má cíle, které přesahují pouhou podporu průmyslových podniků. Stále však vykonávají nepostradatelnou podporu a mají koordinační funkci, což nepochybně bude pokračovat i v dohledné budoucnosti, i když možná v jiném uspořádání.

Existuje pět druhů těchto podpůrných organizací:

Finanční a technická pomoc – Caja Laboral: Firmy vlastněné pracovníky se již tradičně setkávají s vážnými potížemi při získávání přiměřeného financování. Caja Laboral hraje bez pochyb zásadní roli v podpoře rozvoje družstev tím, že nabízí dlouhodobý kapitál, rozumí a uspokojuje finanční potřeby jak nových družstevních podniků, tak ostatních družstev, které zažívají potíže. V průběhu let Caja splňovala další zásadní podpůrnou roli díky unikátní divizi, která je zmíněna výše – “divize Business Services”. Tato divize poskytuje rozsáhlé manažerské poradenství a technickou pomoc novým podnikům a podnikům, které zažívají potíže v rámci sítě. Původně se tak dělo prostřednictvím Caja Laboral, později pak skrze ústřední fondy, Mondragon Investments a Mondragon Foundation, které poskytují podpůrný či rizikový kapitál a jiné druhy financování; zaměstnanci sektorových divizí Mondragonu a jiných ústředních oddělení poskytují technickou pomoc společně s novým družstevním podnikem, LKS Consulting.

Regionální/odvětvové podskupiny: Firmy v síti Mondragon mohou těžit z různých synergií, úspor z rozsahu a vzájemné podpory od technologického výzkumu a vývoje přes rozvoj podnikání až po objem nákupu a poskytování společných služeb, jako je strategické plánování, právní školení a atd.

Sociální zabezpečení a pojištění – Lagun Aro: Je financováno z měsíčních příspěvků družstev a výplat zaměstnanců, což pomohlo vytvořit rezervu dlouhodobého kapitálu. Tím vznikl fond, který musel být v prvé řadě k dispozici pro pokrytí nákladů na důchody a léčebné výlohy, ale částečně i pro financování nových a stávajících družstevních podniků.

Výzkum a vývoj: Technologické družstvo výzkumu a vývoje Ikerlan bylo založeno v roce 1974 a od té doby bylo zřízeno dalších 11 organizací.

Vzdělávání: Byly zřízeny odborné střední školy, další technická škola, dva pomaturitní studijní programy v oblasti strojírenství a obchodní administrativy a technická vysoká škola. V roce 1997 vznikla Mondragon University. Jedná se o soukromou, neziskovou univerzitu, která je založena na struktuře družstva.

Právně-organizační struktura jednotlivých družstevních podniků, to je vymezení vzájemných vnitřních vztahů, je nezbytnou součástí jejich identity, a, teoreticky, má základní vliv na spokojenost vlastníků družstev. Jedná se o přímé ztělesnění demokratických a rovnostářských principů, na kterých je založena firma Mondragon (viz obrázek 2).

Spolu s demokratickou správou, je rovnostářství důležité pro filozofii společnosti a je uváděno do praxe prostřednictvím zásad výdělečné solidarity. Jedná se o relativně kondenzovaný poměr v odměňování 6:1 mezi nejlépe a nejhůře placenými zaměstnanci (u malých a středních podniků je to 4.5:1, u finančních institucí 9:1 nebo 70 % trhu).

Důležitým jsou pro družstvo rovněž nařízení týkající se stability zaměstnanosti a propouštění. Pracovník, člen, nemůže být propuštěn v souvislosti s ekonomickou výkonností podniku a musí být převeden do jiného družstva. Pokud se tak neděje, je mu vypláceno 80 % ze mzdy z Lagun Aro do té doby, než se může vrátit do práce či přestoupit do jiného družstva.

V neposlední řadě, rozdělení zisku začíná s vnitřním kapitálovým účtem pracovníka, jenž je členem družstva. V družstvu je prvním vkladem členský poplatek, a nikoliv podíl na zisku na konci roku. V současnosti se tento poplatek pohybuje mezi 16-17 000 USD a může být odečten od měsíční výplaty daného pracovníka a /nebo, pokud je to nutné, půjčen a splacen v průběhu několika let. 25 % z členského poplatku je ihned převedeno do společné rezervy v družstvu a pracovník je nemůže vymáhat. Existují schémata jak pro solidaritu v otázkách rozdělování zisku, ale i pro případné ztráty. Na konci fiskálního roku a po zdanění rozdělují družstva své přebytky do tří kategorií: 1) kolektivní rezervy 45 %, 2) částka vyplacená pracovníkovi-členovi 45 %, a 3) dary neziskovým organizacím 10 %. Podíl na zisku se v průběhu let hromadí na individuálních vnitřních kapitálových účtech, na které nemají pracovníci-členové přímý přístup a z nichž jim družstva vyplácí 7% ročně a jsou jim k dispozici pouze tehdy, když odcházejí do důchodu či z družstva. Tyto fondy (jedná se o nový koncept vlastnictví, neboť nejsou vlastněny ani jednotlivě ani společně), jsou využity pro rizikový kapitál a na financování rozvoje podnikání.

Mimo region Baskicka družstva zakoupila nebo vytvořila tradiční společnosti jako plně vlastněné dceřiné společnosti nebo založila společné podniky s konvenčními firmami. Mnoho z nich se nachází v jiných částech Španělska nebo v jiných západoevropských zemích, ale většina z nich se nalézá v tranzitivních ekonomikách střední a východní Evropy a v nově vznikajících zemích na jiných kontinentech. Dle vnitřní politiky by se principy družstva měly šířit do těchto nových subjektů, to ale bohužel nebylo možné provést. Hlavním důvodem byl určitý odpor ze strany členů a manažerů, ale také kvůli čiré obtížnosti převedení teorie do praxe, obyčejných vlastních ekonomických zájmů a strachu ze selhání.

Skupina vytvořila společné podniky s konvenčními firmami v zámořských oblastech, částečně proto, aby měla partnera s nímž je možné sdílet investiční zátěži a zároveň i kvůli jejich znalosti místního prostředí a obecné znalost kultury, státní správy a obchodního práva. Mnoho lidí v Mondragonu věří, že by skupina měla více spolupracovat s hnutími, která podporují vznik družstev a to právě v těch zemích, kde se chce Mondragon usadit. Nicméně tato hnutí jsou v některých zemích pouze formální a občas byly historicky spjaty s represivními režimy nebo s ekonomickými či politickými snahami podkopat odborová hnutí. Domněnka je taková, že nejdůležitější složkou pro začínající družstvo je skupina angažovaných “družstevníků” (Jesus Herrasti, bývalý ředitel mezinárodních projektů). Zdá se, že v mnoha zemích mají lidé málo informací o družstvech nebo nemají zájem o družstevní vlastnictví. Tyto skutečnosti představují dlouhodobou výzvu ve smyslu na vzdělávání v nejširším slova smyslu – v komunitách a v podnicích.

Ústav pro studium družstevnictví – Lanki při Mondragon University začal, spolu s dalšími organizacemi, zvažovat strategii, jak by bylo možné se těmto vzdělávacím a rozvojově-společenským otázkám věnovat v zahraničí. Nicméně většina se shoduje na tom, že to je velký úkol a bude trvat mnoho let než se v mnoha jiných kulturách a částech světa tato myšlenka rozvine, adaptuje a bude možné ji implementovat.

Při úspěšném budování organizace vlastněné pracovníky v zahraničí, dochází k různým právním a finančním komplikacím, které se mohou lišit podle země a odvětví. V mnoha zemích nemají právní předpisy, které uznávají právní formu pracovníků družstva nebo které by usnadňovaly účast pracovníků na vlastnictví kapitálu. Začínající firmy rovněž čelí ztrátám, což znamená, že většina nových projektů několik prvních let přichází o peníze. Pro mnoho lidí v Mondragonu je bizarní snažit se přesvědčovat zahraniční pracovníky, většinou s velmi skromnými příjmy, aby investovali do družstev, která po několik let budou přicházet o peníze a ztrácet na hodnotě. Různé skupiny v Mondragonu analyzují právní a finanční opatření, která by mohla tyto překážky překonat.

Pracovníci-nečlenové, kteří pracují bok po boku s pracovníky-členy, nemají taková práva (a tím pádem ani povinnosti), což je v přímém rozporu s družstevní filozofií a vede k vytvoření více či méně stálé skupiny druhořadých pracovníků, jako je tomu například v probíhajícím procesu “kooperativizace” v maloobchodní skupině Eroski ve zbytku Španělska. Skupina Eroski rostla velmi rychle a aby mohla držet krok s rychlostí vlastní expanze, nabírala stále více a více pracovních sil na bázi pracovníků-nečlenů v konvenčních dceřiných podnicích. V důsledku toho je nyní Eroski v procesu kooperativizace většiny svých firem, jenž potrvá několik let. Bude vytvořena série družstevních podniků financovaných Eroski, které pak budou spojeny dohromady ve větší maloobchodní družstvo druhého stupně.

Tato transformace v Eroski navýší podíl členů v rámci všech zaměstnanců na 70-75 %. Bude také přísně sledována průmyslovou skupinou Modragonských družstev, protože, jak již byl dříve řečeno, jedním z nejnaléhavějších problémů, se kterými se skupina potýká, je jakým způsobem nastavit právní, finanční a organizační mechanizmy, které by napomohly vzniku družstev nebo podobných druhů podniků vlastněných zaměstnanci v dalších zemích, kde mají Mondragonská družstva své dceřiné společnosti. Zkušenost ze skupiny Eroski by v tomto případě mohla sloužit jako modelový příklad, jenž by bylo možné adaptovat na jiné podniky v zahraničí.

Historicky nejdůležitější jednotkou Mondragon Corporation je Fagor Electrodomesticos Group, jenž vyrábí bílé zboží. Společnost zaměstnává zhruba 2000 lidí v pěti továrnách v Baskicku a dalších 3500 v osmi závodech ve Francii, Číně, Polsku a Maroku.

V listopadu roku 2013 Mondragon oznámil, že společnost Fagor zkrachovala a zažádala o ochranu při platební neschopnosti. Nakonec Fagor nemohl najít finanční prostředky na splacení dluhů ve výši 1,5 miliardy USD, které vznikly v souvislosti s 37% propadem prodejů od roku 2007 kvůli španělské ekonomické krizi a zhroucení realitního trhu.

Při jakékoliv restrukturalizaci nebo likvidaci Mondragon poskytuje pracovní místa a jistotu příjmu po určitou dobu pro některé své pracovníky ve Španělsku. Toto je právě jedna z výhod družstevní sítě. Vnitřní firemní pojišťovna Laguna Aro oznámila, že bude vyplácet 80 % z platu družstevních členů po dobu dvou let a společnost se bude snažit přemístit tolik zaměstnanců do ostatních družstev v rámci sítě, kolik jen bude možné (v současnosti bylo takto zachráněno 1200 pracovních míst). Osud zhruba 3500 pracovníků (tzn. pracovníků-nečlenů), kteří jsou jiného původu než španělského, je zatím nejistý.

Z jakého důvodu nebyla firma Mondragon schopná proměnit mezinárodní soukromou firmu do družstev? Jednalo se o právní, kulturní nebo ekonomické důvody, které k tomu vedly?